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傳統(tǒng)超市，正在歷劫。
作者 ：程信
來源： 贏銷力 （ID：yingxiaoli888）
零售業(yè)從不缺話題，各家境遇卻大不相同。
山姆、盒馬們一路狂飆拓店，屢上熱搜；而昔日連鎖巨頭聯華超市卻遭賣身險境，艱難求生。
11月5日，聯華超市發(fā)布公告，擬將上海世紀聯華超市楊浦有限公司的全部股權出售予百聯集團間接全資附屬公司上海動燃實業(yè)有限公司。
大賣場們過去憑借渠道優(yōu)勢建立起的護城河，已被打破，連商超巨頭也抵不過時代的腳步。
01
獨占行業(yè)龍頭十余載
1991年9月，聯華超市曲陽店在上海曲陽路玉田路開業(yè)，據說此后連續(xù)兩個星期，客流天天爆滿，剁手的群眾在門口排起一條長長的隊伍。
然而，好景不長，在初創(chuàng)階段的1991年到1995年，聯華超市開出41家門店，銷售2個億。表面風光，錢卻沒掙著：公司累計虧損560多萬元。
誰能救聯華超市于水深火熱之中？這時候，一個關鍵的人出現了，此人叫王宗南。
王宗南可不簡單。出生于1955年的他，是一個土生土長的“上海寧”，在不惑之年以前，一直在官場浮沉。他曾擔任黃浦區(qū)組織部副部長，之后歷任黃浦區(qū)商委主任、區(qū)長助理、副區(qū)長，一路平步青云。1995年，王宗南離開政府機關到國企任職，擔任上海友誼（集團）有限公司總經理，兼任聯華超市股份有限公司董事長。
在接下來的差不多十年里，王宗南把聯華超市這個虧損的“爛攤子”，收拾得妥妥帖帖。
首先，他用了兩年時間，讓聯華超市在全國連鎖超市中位列第一名。此后又過了兩年，聯華超市取代上海第一百貨，躍居中國零售業(yè)銷售排行榜第一名。
當年聯華連年虧損，不少人認為公司應該收縮，通過減少網點，降低成本。王宗南則認為：公司虧損的原因恰是經營規(guī)模太小。他說，對于連鎖超市，網點就是市場，聯華必須擴張網點。
結果證明他是對的，這一步險棋，贏來了聯華的“咸魚翻身”。通過大規(guī)模擴張，聯華迅速甩掉了虧損的帽子。1996年底，聯華的門店達到108家，銷售也從2個億上升到8個億，也就是一年利潤就填了前面四年半虧損的坑。
王宗南帶領聯華打了一場漂亮的翻身仗，也讓他的事業(yè)扶搖直上。
2003年4月，上海一百、華聯、友誼和物資這幾個上海四大商業(yè)集團，組建成年銷售收入近千億元的商業(yè)“巨無霸”百聯集團，而王宗南改任百聯集團第一任總裁。
2003年6月，聯華超市在香港主板市場掛牌上市，開創(chuàng)了多個第一：香港聯交所第一家以連鎖零售業(yè)為概念上市的公司、第一家?guī)в袊蟊尘昂蜕虾５胤狡髽I(yè)色彩的上市公司、SARS后第一家走出國門海外上市的公司。
02
沒落的昔日王者
隨著本世紀第二個10年的到來，電子商務加速迭代，生鮮電商、即時零售、社區(qū)團購、直播電商此起彼伏，加之便利店、會員店、折扣店等實體零售新業(yè)態(tài)你追我趕，以聯華為代表的一眾傳統(tǒng)商超逐步陷入低迷，業(yè)績增長也變得舉步維艱。
財報顯示，聯華超市在2023年的營業(yè)額為218.36億元，同比下降約11.5%，其中大型綜合超市業(yè)態(tài)同比下降約22.2%，超級市場業(yè)態(tài)下降約1.7%，便利店業(yè)態(tài)上升約6.0%。經營虧損約為2.28億元，歸屬于公司的股東虧損約為7.91億元?。
改變，總是在最痛苦時發(fā)生。去年5月，母公司百聯集團痛下決心，決定增資聯華超市3.6億元，并聲明“此次籌集資金擬用于業(yè)態(tài)轉型及增加聯華超市一般營運資金”。隨即，金沙電玩城以形成“樣板間”為目的的“調改第一斧”向有著18年經營歷史的世紀聯華中環(huán)店砍去。
首先是精選SKU，從而便于規(guī)模化采購，降低成本、提升議價能力。
簡單干凈利落、通道寬敞、標識清晰……去年國慶前夕，煥新后的世紀聯華中環(huán)店讓人眼前一亮，而“調改第一斧”的內核，是“一盤貨”的全面更新：原有2萬個商品品類（SKU）砍掉大多數，在只留下2600個SKU的基礎上，再增加5200SKU，從而達到大約8000個SKU的總數。
此舉意味著新引進商品品類的占比超過60%，它們包括優(yōu)質蛋白質類的牛肉、挪威深海三文魚、現制壽司以及烘焙類自有品牌“麥絲瑞可”等。新品中的澳洲直供“八百里牛”，從牛屠宰到入庫僅40分鐘，全程采用日本標準精細化切割，引入后，帶動世紀聯華中環(huán)店整個牛肉品類銷量增長3到5倍。
其次是大力開發(fā)自有品牌。實行自有品牌戰(zhàn)略，既能幫助零售企業(yè)省去許多中間環(huán)節(jié)，從而降低銷售成本，又能在品控、包裝、定價、促銷政策等方面“說了算”，從而更好服務顧客。
事實上，早在本世紀初，聯華便已經開始涉足自有品牌領域。“聯華牌”珍珠米、“生先牌”冷卻肉都是當時的暢銷貨。然而當時，業(yè)內通行的經營手勢是家樂福率先引入的“收取費用”模式：進場費（條碼費）、堆頭費、DM（促銷手冊）費、年節(jié)費、店慶費、年底返利、賬期（提前結賬）費、毛利補償費、生鮮產品補損費……不一而足。
試問，有快錢可以賺，誰會花時間去全國各地跑基地、跑合作工廠？
再度出擊自有品牌，則是時不我待。近年來，無論是山姆、開市客、麥德龍還是奧樂齊，都因為堅守自有品牌賽道，在與家樂福的對壘中，成為最后贏家。
只要道路正確，再晚也不晚，為此，聯華的采購部門建立了一個高標準的“供應商池”，堅持在“供應商池”內進行高頻率比價，形成良性競爭以確保品質和價格。特別是生鮮領域，采購團隊會密切關注市場價格，通過與同類產品進行比價，確保生鮮天天低價。
“調改第一斧”實施首月，傳出一張令人可喜的成績單，世紀聯華中環(huán)店線下零售總額同比提升近35%，客流同比提升約20%，客單提升14%。雖然門店面積相較之前減少近一半，但由于商品進一步貼近消費者需求，周轉更快，坪效更高。
全新“一盤貨”構建完畢，復制推廣就變得容易了。自去年10月以來，世紀聯華陸續(xù)啟動對20多家門店的閉店煥新工作，這些門店將借鑒中環(huán)樣板店的經驗，進行全面升級。
針對聯華標超的煥新工作也已同步啟動。聯華方面介紹，標超業(yè)態(tài)他們已經確立了社區(qū)型大店、社區(qū)型小店、流量型門店3個基礎模型，在商品結構、陳列布局、服務體驗等維度開展優(yōu)化。
03
時代的變化
從聯華的變化之中，不論是企業(yè)還是人才，我們都能清晰地聽到時代車輪呼嘯而過的聲音，時代在變、消費者在變、企業(yè)也在變。
有所不同的是，有人走在前面成為了標桿，有人緊隨其后，而有的人只有等車輪到了眼前，讓自己置身于危險境地，才反復思考自己哪一步沒有走對。
而當前，時代的車輪已經到了眼前，無論是國有企業(yè)光環(huán)下的大型連鎖企業(yè)，亦或是民營私有企業(yè)，不管規(guī)模大小，都應當細細思考自身處境、修煉基本功，繼而創(chuàng)造出更先進、更科學、更人性化的零售模式。
畢竟，時代和消費者不會駐足等待，你的競爭對手更不會。
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